‒ Jag har sett projekt där man satsat miljontals kronor men varit osäker på om det verkligen gett resultat. Det vore fantastiskt att hitta metoder för att utvärdera och få kvitto på vad man åstadkommit.

Eva Dannert har själv drivit rejält stora projekt som att slå ihop två företag till ett.
   Så det kändes intressant att få sätta sig i APeL:s bolagsstyrelse, i en organisation som dagligen jobbar med att följa och utvärdera arbetslivet.
   ‒ Det är ju den tanken som bär APeL, att följa satsningar från ax till limpa och se vad som faktiskt händer. Att man som oberoende konsult kan gå in och utvärdera andras projekt.

Hon säger att hon håller på och trappar ner, nu några år efter den officiella pensionsåldern. Men hon sitter fortfarande i styrelsen för Södertälje sjukhus AB, i sin dotters konsultbolag och i APeL. Hon driver ett eget konsultföretag och föreläste häromdagen för folk från Georgien om svensk HR, hjälpte nyligen ett landsting med rekrytering och coachade en nytillträdd chef.
   Hon är en av landets mest erfarna personalchefer på den offentliga sidan. Hon var gymnasielärare i samhällskunskap och psykologi i 15 år innan hon bytte bana till HR och har sedan jobbat både i Stockholms kommun, olika landsting och i staten, bland annat på arbetsmarknadsdepartementet.
    På 90-talet hade hon olika poster på Danderyds sjukhus, som utvecklingschef och sedermera VD. Sen blev det Karolinska universitetssjukhuset som HR-direktör, och personaldirektör för Stockholms läns landsting. Då var hon med om att slå ihop Karolinska universitetssjukhuset och Huddinge sjukhus.

‒ Det var tufft. Det fanns väldigt mycket synpunker från medarbetarna. De två sjukhusen hade byggt upp två olika kulturer och system. Vi fick börja från början och skapa ett nytt sjukhus med gemensam vision och affärsplan.
   Det var inte heller gnisselfritt när hon på 90-talet drev processarbete på Danderyds sjukhus. Det var vad som idag kallas Lean.
   ‒ Vi skulle få bort flaskhalsar så att patienternas gång genom sjukhuset skulle bli smidigare. Det blev till exempel effektivare att ge bröstcancerpatienterna diagnoser så att de fick snabbare behandling.

Summan av de här erfarenheterna tror hon ska komma till nytta i APeL:s styrelse. Med sin bakgrund ser hon det som naturligt att hon behållit ett arbetsgivarperspektiv. Hon har lång och djup erfarenhet av att chefa och att leda chefer. Som förstås kan hamna i ett dilemma när det gäller fortbildning och lärande: Produktionens behov av flyt kontra lärandets behov av paus och reflektion.
   ‒ Jo, men å andra sidan: Om man inte avsätter tid och resurser för lärande så har man snart ingen produktion... Om man vill förbättra verksamheten så måste man arbeta med förändring.

Hur agerar en bra chef?
   ‒ Uppmuntrar ständigt lärande och nytänkande. Och känner sig inte ifrågasatt så fort någon kommer med något nytt förslag.
   I APeL:s bolagsstyrelse sitter även Lars-Åke Almqvist som varit vice ordförande i Kommunal. De har alltså befunnit sig på olika sidor om avtalsbarrikaderna. Håller de sams? Eva Dannert skrattar.
   ‒ Jag har själv varit fackligt engagerad och suttit i styrelsen för Lärarnas Riksförbund. Det bidrar kanske till att jag har stor förståelse för de fackliga företrädarna.
   ‒ Om man respekterar varandras roller så kan man komma överens även om man är oense i sakfrågor.

Född:  1941

Bor:  Kungsängen utanför Stockholm

Jobb:  Eget konsultföretag inom lednings- och organisationsutveckling, IT-management, effektivisering och rationalisering, mentorskap och stöttning av ledningsgrupper.

Personligt: Finns inte på Facebook. Haft frågespalt i Dagens Medicin, om karriärfrågor. Hade som 13-åring sommarjobb i bokaffären i Blackeberg och läser fortfarande mycket. Gillar opera.